何谓胜任力？
最早关于胜任力模型的运用是”科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”：泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异，希望助力于企业的高效之旅。
20世纪70年代初，美国国务院邀请戴维·麦克利兰（David·McClelland）及其同事查理斯·戴雷（Charles Daily），帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题——为了挑选到合适的外交人员，国务院使用了非常严苛的测试。能够通过测试的人，在当时都被认为是“才高八斗”的。遗憾的是，测试效果却并不理想：一方面，尽管经常有黑人和其他少数人种申请该职位，但测试选出的却一般都是白人男性；另一方面，经过这样严格挑选出来的外交官，在日后的工作表现上却优劣不齐。而后麦克利兰和同事采取了一种全新的思路来进行研究，并发表了《测量胜任力而非智力》文章，对以往智力和能力倾向测验进行了批评，提出用测量胜任力来替代传统智力测验的观点。
由此，"胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。Competency is the capability to apply or use the set of related knowledge, skills, and abilities required to successfully perform ‘critical work functions’ or tasks in a defined work setting.
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括三个层次：个体特征、行为特征和工作的情景条件；其中，个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）
——这五种特质也构成我们熟悉的冰山模型。知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上，可以通过培训实现其发展；自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素，虽然这些特征也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难，核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现，与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
胜任力模型两大体系
胜任力模型搭建，主要是两个大的流派：HAY（合益集团）的Mcber体系（McBer的两位创始人之一就是David McClelland）以及lominger公司的DDI体系，lominger于2006年被光辉国际收购，而Mcber被HAY公司收购了，2015年HAY公司同样被光辉国际所收购。从此，两个竞争对手变成为了同一家公司。
1、Mcber体系
Mcber体系以素质分级核心思想来进行胜任能力模型搭建，其主要步骤如下：通过BEI行为访谈法进行素质提炼：找出每个岗位的绩优与绩差者，由专家顾问与他们进行1对1的情景还原式的访谈，并从中对关键行为与素质进行提炼汇总；胜任能力分类：将所提炼出的素质进行分类，即核心能力、基本能力与专业能力；对分配好的能力进行素质分级定义：比如将沟通能力按高低分为四个等级；整体体系将共91个能力整理成标准能力定义库。
2、DDI体系
DDI则以快速标准化建模的方法来进行胜任力模型搭建，其主要步骤如下：组建专家评估小组：由高绩效的资深任职者、岗位的直接或部门主管、有工作关联的同事、以及熟悉建模流程与工具的引导人（一般是为HR）组成；进行职位回顾：小组成员要针对需要建模的岗位进行回顾，并在几个关键问题上达成共识：岗位的主要工作职责、对任职者的要求、对这个岗位而言高标准的绩效产出标准(岗位价值）、对这个岗位的未来要求；卡片快速建模：使用67张核心能力卡片，从战略技能、组织定位技能、经营技能、活力与动力、魄力、人际与交往等六大方向为岗位进行关键能力模型建立。
3、Mcber PK DDIMcBer由心理学家创办，Lominger则为企业人力资源管理者和咨询顾问创办，因此Mcber带有浓重的心理学背景，强调以素质为核心的人才管理方法，Lominger则更注重实践，强调简单易上手；McBer认为确定素质的过程需要由专家通过严谨的行为事件访谈（BEI）方式来进行，这对专家的提取识别提出较高的能力要求，Lominger则认为，领导力素质无非就那有限的67个，只要客户稍受培训，即可以从中选择出需要的素质就可以了，并不赞成按照不同的企业使用不同的语言；McBer的通用素质词典里只有20几种素质，每种又分4-6级不等；在具体运用中再“用客户的语音”写成相应的素质项；而Lominger则定义了67种领导力素质，不分级而是分为“欠缺，适用、和过度”三个等级；这就比如人力总监的对应素质要求在McBer体系里与人力经理是一样的，区别在于等级不同；而在Lominger体系里，两者则分别对应不同的能力素质。
胜任力模型的实操
基于以上理论，企业会根据实际情况对胜任力模型进行适当的调整，比如企业常将胜任力模型分为针对中高层人员的领导力胜任模型，针对全员的通用胜任力模型和分线条（如营销、综合、技术等不同岗位）的专业胜任力；也有的企业为了易操作，会对模型进行简化，比如将个性特征划分为知识、能力/技能、职业素养（自我概念、人格特质、动机）。在明确胜任力模型的需求方向后，一般按照以下步骤进行应用：选定建模对象—职位：选定需构建胜任力模型的目标职位（岗位），可以是先从关键核心岗位入手，再逐步覆盖其他岗位（胜任力建模时并不需要覆盖所有岗位，一般对中高层特别是领导岗位建模）；选择绩优人员：选择每类岗位绩效考核结果优秀的人员作为胜任力模型建模的重点研究对象，识别其所具备的知识、技能、职业素养——一个有效的绩效系统十分关键；收集、整理数据信息：一般通过行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、标杆借鉴、资料研读等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理；提炼并定义岗位胜任力：根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀与一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的能力素质作出规范定义与等级划分，针对不同的素质等级作出行为描述——核心胜任力的数量不宜过多，一般不超过10个；通用胜任力的数量可不做严格限制，但也不宜过多，通用胜任力的提炼可在针对具体岗位构建胜任力模型时不断加以补充；确立胜任力模型：结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步构建的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
胜任力模型的检验
胜任力模型的检验紧扣其4个特征：与岗位绩效有密切关系、与任务情景相联系，具有动态性、是个体潜在的深层次特征、能够区分业绩优秀者和一般者。基于这四个特征看对模型进行检验：内容效度，即模型要素是否能对绩优组和一般组做出区分，可以从两组在各要素上的平均得分、最高得分、频次得分等进行分析；交叉效度，即再次寻找另外一组绩优组和一般组，进行访谈，以验证模型是否能区分两组；构想效度，即通过模型对绩优的标准，判断出绩优组和一般组，再通过测评分数统计出的绩优组和一般组进行对照；预测效度，即对测评确定的绩优人员进行跟踪，看是否真正表现优于一般组。
胜任力模型 VS 任职资格
乍看之下，似乎构建的胜任力模型与我们熟悉的任职资格很相似，因为他们都在描述对员工的要求，不同的是任职资格一般是指岗位在知识、技能、能力和个性等方面的要求，更多是侧重JD的基本要求，即员工要完成工作而必须具备的基本素质要求，而胜任力则更强调高绩效表现的行为模式，更关注深层次特质，即员工为了展现高绩效应该如何表现。任职资格维度
尽管我们一再强调胜任这个概念如何帮我们准确地筛选或盘点人才，但我们更应该知道，人才要发挥最大效用，需要放到匹配的岗位场景中去，只有在具体场景中谈胜任才有意义！
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